Bons souvenirs, belle lecture et forte détermination à poursuivre la route !

Frédéric Maillard

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Deux centaines de participant-e-s pour ce 9ème congrès de sécurité urbaine.

Des constats, des analyses, des idées neuves et même des révélations à découvrir dans les exposés disponibles ici.

Lors de son exposé et dans sa contribution écrite, Madame Stalder se réfère à l’action des conseillers de Preventive Business©.

Avec son autorisation, nous publions, ici, en intégralité, sa contribution écrite, telle que reproduite dans l’ouvrage collectif du colloque.

Nous la remercions encore pour son l’intérêt qu’elle porte à notre mission.

La culture et le management interculturel, compétences et formations

Dr. STALDER Pia, Université de Fribourg, Suisse, pia.stalder@unifr.ch*

Gérer les diversités linguistiques, sociales et culturelles en milieu professionnel international : quelles compétences & quels modes de formation ?

Introduction

Les temps de productions et de commercialisations locales de biens et de services sont, pour un nombre croissant de personnes, révolus. Pour rester compétitives aujourd’hui, les entreprises doivent penser et agir « glocalement » : impliquer des ressources provenant de pays différents, innover, assurer leur visibilité et ainsi se distinguer de la forte concurrence internationale. Dans ce contexte, l’image « classique » d’un manager – gérant les affaires sur la base de chiffres, de faits et de contrôles – s’est transformée. Les managers « modernes » doivent être des maîtres de l’art de la gestion des diversités sociales caractéristiques des lieux de travail qu’ils fréquentent dans le monde entier.

Dans cet article, je m’intéresse d’abord au management et à la communication interculturels. Ensuite, je m’interroge sur le métier du manager dans un contexte de plus en plus globalisé et au portfolio des compétences requises pour y faire face. Finalement, j’ouvre la perspective sur les espaces et les formations à mettre en place dans les entreprises pour soutenir et encourager le développement continu des compétences interculturelles des managers – et de leurs collaborateurs – dans un monde d’affaires qui ne cesse de se complexifier.

1. Le management et la communication interculturels

Le management interculturel a beaucoup en commun avec la communication interculturelle et les compétences qui lui sont liées. La compétence interculturelle est une compétence complexe – pour un synopsis sur les théorisations relatives à la compétence interculturelle voir p. ex. Ogay (2000) ou Stalder (2010). Il s’agit d’une conjugaison des «compétences culturelles»** et des «compétences de communication»***. Pour Abbou (1980, cf. Gohard-Radenkovic, 1999) la compétence de communication se manifeste par des capacités variables à aborder des situations sociales dans leur diversité de cadre. D’après Nodari & Da Rin (2001), la compétence interculturelle demande des «actions» d’adaptation tout autant que d’affirmation de soi. Roth (2003) souligne qu’un grand savoir- faire et beaucoup de tact (tout en restant fidèle à son identité et à ses valeurs) sont nécessaires pour interagir en milieu international. Selon Chen & Starosta (1996 : 358-359, traduction d’Ogay, op. cit.) : « [...] la compétence de communication interculturelle peut être conçue comme la capacité de négocier des significations culturelles et d’accomplir de façon adéquate des comportements de communication efficaces qui reconnaissent les différentes identités des interactants dans un environnement spécifique ».

Au centre du management interculturel se trouve la gestion des relations entre les personnes d’appartenances différentes. Mutabazi & Pierre (2008: 137-138) définissent le management interculturel :

comme une approche managériale dont les politiques et les pratiques se structurent autour de la reconnaissance mutuelle entre acteurs de cultures (nationales, régionales ou professionnelles) différentes, reliées par un processus régulier d’interactions et d’échanges, et animées par un esprit d’équipe caractérisé par le respect, l’apprentissage et l’enrichissement mutuels autour d’un projet comme d’objectifs constamment partagés et révisés.

2. Le manager moderne, un manager interculturel

D’après Pierre (2006), les managers modernes ont les qualités de connexionnistes sensibles: « reliés », « mobiles » et « multilingues », ces hommes et ces femmes « neufs » sont des acteurs interculturels. Le manager interculturel ne s’intéresse pas seulement à l’autre (au sens large), mais il y est également lié par une double responsabilité : celle de citoyen du monde et de leader professionnel. Autrement dit, où qu’il soit ou intervienne, il doit s’engager à respecter les droits fondamentaux des individus avec lesquels il travaille et, en même temps, l’environnement naturel dans lequel ils vivent et agissent. L’action des consultants de Preventive Business  (cf. www.preventivebusiness.ch) va dans ce sens. Cette organisation mobilise des professionnels de la sécurité publique et de l’éducation permanente pour renforcer l’engagement social des entreprises afin de prévenir la dégénérescence de conflits. Un manager moderne doit être disposé à un double dialogisme : celui avec les autres, mais aussi celui avec son alter ego. En d’autres termes, il accepte de remettre en question sa vision des choses pour s’ouvrir à d’autres façons de voir et de faire.

Le manager moderne a la curiosité et la motivation de découvrir des systèmes obnubilés par des « énigmes culturelles » (Barmeyer, 2000). Il s’intéresse davantage aux problématiques concrètes de la motivation, de l’adhésion et de l’intégration des individus. Autrement dit, il est non seulement un visionnaire et un gestionnaire des affaires économiques mais, surtout, des relations humaines. Il aménage des lieux de rencontre et de coopération en face à face, des lieux favorisant la reconnaissance mutuelle des différences, des ressemblances, des forces et faiblesses individuelles en vue de faire converger celles-ci vers l’atteinte d’objectifs communs.

Le manager interculturel sait gérer le moi, le toi et les conjuguer en nous. Il doit être en mesure de développer inlassablement – à partir des expériences vécues sur le terrain – ses compétences de gestion des diversités linguistiques, culturelles et sociales caractéristiques des lieux de travail qu’il fréquente. Ce manager n’est plus un ‘simple’ visionnaire et gestionnaire des affaires mais, surtout, un facilitateur des relations interpersonnelles. Il est capable d’inventer, de construire et de se servir d’outils de gestion spécifiques pour dépasser l’individualisme afin de l’orchestrer en pluralismes, ceci en vue de la réalisation de projets professionnels communs.

Des formations – ou exercices de « gymnastique interculturelle » (Zheng, 2006) – reconnues par les institutions et adaptées aux besoins ainsi qu’aux disponibilités des acteurs interculturels sont nécessaires afin de soutenir ceux-ci dans leurs tâches de gestion des diversités linguistiques, sociales et culturelles d’une part, dans le développement continu de leurs compétences d’autre part.

3. De la reconnaissance des exigences croissantes à la « gymnastique interculturelle »

Il est grand temps que les CEO et responsables des institutions internationales reconnaissent les impacts que la complexité croissante de leurs organisations exerce sur le fonctionnement de leurs équipes – de plus en plus dispersées dans l’espace et le temps – ainsi que sur les compétences, notamment de communication, que les collaborateurs doivent développer pour être en mesure de venir à bout de leurs tâches. Puis, il me semble indispensable que les directeurs acceptent de donner aux collaborateurs les moyens nécessaires pour gérer ces complexités. Autrement dit, il est nécessaire d’aménager des lieux de « co-construction de cultures de collaboration » (cf. Stalder, op. cit.). Baumueller (2006: 476) constate dans sa recherche que

a strong, integrated culture with widely accepted and internalized assumptions, beliefs, values, and norms adds considerably to the efficiency of governance in M[ulti]N[ational]C[ompanie]s.

Pour ce, les institutions doivent accepter de donner des espaces et du temps aux collaborateurs afin qu’ils puissent se rencontrer : donc apprendre à se connaître en s’échangeant et en communiquant face à face.

In particular, an emphasis on forming and maintaining cultural patterns through frequent and informal, spontaneous interaction, rotation and transfer of aspiring managers, mentoring newcomers, and reinforcing culture through symbols, stories, and rituals may help to increase the efficiency of demographically and culturally diverse people working together. In this sense, managers and leaders may have some discretion over culture, not as men of action but as catalysts. (Baumueller, op. cit.: 477)

Certes, «la vraie compétence interculturelle s’apprend sur le terrain» (Herterich, 2003: 194). Toutefois, comme le soulignent Cohen-Emerique & Hohl (2002 : 191) « laisser reposer la formation interculturelle sur ces expériences éminemment individuelles est insuffisant. Un travail dans les institutions de service s’avère essentiel. ». Merkens (2003 : 166) – voir aussi Yanaprasart (p. ex. 2006) – fait des constats semblables par rapport aux expériences d’expatriation des employés : « les compétences qu’ils rapportent sont laissées en friche, alors qu’elles pourraient être une contribution déterminante à la remise en question des routines ».

Des formations adaptées aux besoins et disponibilités professionnels des managers sont en mesure de soutenir les processus de « co-construction d’intercultures plurilingues » (Stalder, op. cit.). Elles doivent donner des outils concrets encourageant les acteurs interculturels à une lecture critique des espaces professionnels, autrement dit aiguiser leurs regards et les inviter à la remise en question de soi. Ces formations ont non seulement le potentiel, encore trop peu exploité, de faciliter et dynamiser le développement des compétences interculturelles des managers et de leurs collaborateurs, mais aussi celui de prévenir la dégénérescence des conflits sociaux (voir Preventive Business ©).

Les concepts courants de formations**** destinées aux acteurs interculturels alternent des travaux individuels et collectifs qui sont complétés par des éclairages basés sur les informations essentielles à connaître sur l’histoire, l’économie et la culture d’un pays. Or, il est fondamental de prendre en compte les individus avec leurs diverses identités et appartenances ainsi que leurs expériences de vie afin de mieux comprendre comment ils «fonctionnent», mieux saisir les structures de leurs organisations et mieux définir et synchroniser la coopération.

Par exemple, l’auto- et l’hétéro-analyse, telles qu’elles ont été pratiquées et discutées dans l’ouvrage de Stalder (op. cit.) sont des outils transférables dans le champ de la formation. Ils facilitent la réflexion individuelle guidée sur les expériences professionnelles ainsi que l’analyse des pratiques interactionnelles en milieu international. Ces outils peuvent contribuer au développement de perspectives plurielles sur les interactions et stimulent les processus de co-construction de cultures partagées. Ces formats d’enseignement et d’apprentissage offriraient aux professionnels également un suivi pour renforcer et stabiliser les acquis d’expériences ponctuelles, ce qui se fait encore trop rarement dans les entreprises ou organisations, comme le constatent aussi Maillard P.-Y. (1998), Cohen-Emerique & Hohl (op. cit.), Yanaprasart (op. cit.) ou encore Delachaux (2007).

Néanmoins, Cattan (2006 : 363) avance à juste titre que, tout d’abord, la direction de l’entreprise doit vouloir un changement et donner les moyens – financiers, temporels et spatiaux – pour que celui-ci puisse se faire. Puis, elle souligne l’importance d’une formation dispensée par des équipes mixtes culturellement. Comme Stalder, elle mise sur des interviews avec les acteurs sur le terrain et sur des séances de travail collectif. De plus, Cattan propose une ponctuation des séances de travail par des analyses de problèmes vécus, des mises en situation, des réflexions, des jeux de rôles. D’après cette auteure, ces outils favorisent la prise de conscience des problèmes de l’« autre », et facilitent la définition de plans d’action individuels et collectifs. Et, « le plaisir est un ingrédient incontournable de ces séances de travail » ; dans ses formations sont inclues systématiquement des séquences de convivialité (p. ex. centrées sur la cuisine multiculturelle) (op. cit. : 364).

Zheng (2006 : 370) propose, quant à lui, de la « gymnastique interculturelle » guidée par un coach – ou médiateur – interculturel. Celui-ci invitera le coaché au questionnement et l’aidera ainsi « à creuser les évidences invisibles, à décrypter les univers de sens propres à l’une et à l’autre culture, à établir une distance par rapport à ses propres représentations et à développer un nouveau regard aussi bien sur autrui que sur lui-même. » (ibidem : 368).

Cohen-Emerique (1999 : 301-315) mise sur la méthode du « choc culturel »***** au niveau individuel ; elle est inspirée des méthodes américaines et d’expériences de formation sur le terrain. L’auteure considère que ce choc est un moyen important de prise de conscience de sa propre identité sociale dans la mesure où il est repris et analysé. Dans la pratique, les participants à la formation sont sensibilisés à la méthode à partir de chocs culturels présentés par le formateur. Ensuite, il leur est demandé de rédiger une situation dans laquelle ils ont vécu un choc. Puis, ceux-ci sont analysés selon une grille dans des sous-groupes avant de réunir tous les sous-groupes pour une mise en commun guidée par le formateur.

Comme dernier exemple, la proposition de Kok-Escalle (2011), à savoir la rédaction de journaux de bord, est intéressante. Celle-ci peut conduire les employés – dans le cas de l’expérience de Kok- Escalle ce sont des étudiants – à réfléchir sur leur capital culturel et sur le développement de leur savoir-faire interculturel. En même temps, la technique des journaux de bord peut être utilisée comme instrument d’évaluation des compétences interculturelles des auteurs.

Conclusions

Les techniques de l’auto- et de l’hétéro-analyse, le coaching interculturel, la méthode du choc culturel ou encore le journal de bord sont autant d’outils de formation – utilisées en collaboration avec des équipes de formateurs mixtes et/ou pluridisciplinaires (cf. Maillard & Delachaux, 2010 ; Delachaux & Maillard, 2009) – utiles pour permettre de « faire prendre conscience à tous les collaborateurs de leur double statut de cause et de solution aux problèmes de diversité » (Mutabazi & Pierre, op. cit. : 124). De plus, elles concourent à prévenir les disqualifications sociales ainsi que les conflits pouvant dégénérer. A condition que les institutions reconnaissent le besoin et l’utilité de formations interculturelles, acceptent les investissements qui leur sont liés et mettent en place des instruments de reconnaissance des efforts d’apprentissage fournis par leurs employés – par exemple par l’intégration de critères spécifiques dans les contrats d’objectifs définis avec les managers et les collaborateurs au début de l’année ainsi qu’une évaluation constructive à la fin de celle-ci –, ces mesures soutiennent et renforcent le développement continu des compétences interculturelles, la motivation et, en fin de compte, la productivité des employés.

Pour conclure, l’objectif de cet article – et notamment du petit aperçu des modes de formation que je viens de donner – n’était pas de dresser des états des lieux mais, surtout, d’inviter à l’établissement d’un dialogue entre les chercheurs/formateurs en communication interculturelle et les directeurs/managers des institutions internationales. C’est, à mon avis, dans ce dialogue entre ‘la pratique’ et ‘la théorie’ que réside le plus grand potentiel d’innovation. Ces rencontres et échanges donneront lieu à des réflexions critiques pouvant faire naître des formations novatrices et ‘sur mesure’ profitant ainsi à la gestion des relations interpersonnelles et aux affaires entrepreneuriales.

© Pia Stalder

PS : Ce congrès, réunissant des chercheurs, des entrepreneurs et des formateurs intéressés aux questions de culture et de gestion, constitue en lui-même un tel lieu de dialogue ; un lieu à exploiter et à réaménager dans d’autres espaces et temps.

* Stalder, Pia (2011). Gérer les diversités linguistiques, sociales et culturelles en milieu professionnel international : quelles compétences et quels modes de formation ? Article publié dans les Actes du Sixième séminaire interculturel sino-français de Canton « La culture et le management », Guangzhou, Chine, 3-5 juin 2011. Guangzhou : Université des Etudes Etrangères du Guangdong.

** Porcher (1988 : 92) voit la «compétence culturelle» comme la «capacité de percevoir les systèmes de classement à l’aide desquels fonctionne une communauté sociale, et, par conséquent, la capacité pour un étranger d’anticiper, dans une situation donnée, ce qui va se passer (c’est-à-dire aussi quels comportements il convient d’avoir pour entretenir une relation adéquate avec les protagonistes de la situation)».

*** Abbou définit la compétence de communication comme suit: «La compétence de communication peut se définir selon des degrés et des formes plurisystémiques, en raison de l’imbrication des différents systèmes d’expression sociale. Elle se manifeste par des capacités diverses et variables (dont certaines de type intermédiaire) à aborder les situations sociales – en leur diversité de cadre, impliquant attentes, prévisibilités, normes et règles, en leur diversité de partenaires, impliquant fonctions, rôles, attitudes et rapports de force, en leur diversité d’interactions, impliquant stratégies et tactiques –, à les interpréter et à y faire face grâce à l’élaboration et à l’innovation croissante de modèles communicationnels adaptables aux multiples sollicitations de la réalité sociale.» (dans Gohard-Radenkovic, 1999 : 77)

**** Pour les principes d’une pédagogie interculturelle de base voir Demorgon & Lipiansky (1999), p. ex. les contributions de Camilleri (p. 208-214), Kordes (219-227), Filtzinger (241-244) ou Lipiansky (282-289).

***** Le choc culturel est défini de la façon suivante : « c’est une réaction de dépaysement, plus encore de frustration ou de rejet, de révolte et d’anxiété, ou sur un mode positif, un étonnement, une fascination ; en un mot, c’et une expérience émotionnelle et intellectuelle qui apparaît chez ceux qui, placés par occasion ou profession hors de leur contexte socioculturel, se trouvent engagés dans l’approche de l’étranger. » (Cohen-Emerique, op. cit. : 304).

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Le blog d’information

A vous la parole !

Frédéric Maillard, le 11 avril 2011

Le Collectif de Sécurité, Police & Droits humains s’interroge, se confronte, recherche, écrit et agit dans un esprit de pluridisciplinarité. Rigoureux dans ses prospectives, il soumet ses conclusions à des expert-e-s scientifiques et à des élus municipaux, cantonaux et fédéraux.

Frédéric Maillard

Le policier dispose de deux pouvoirs d’exécution exceptionnels. Ces deux pouvoirs sont équilibrés par deux maîtrises, qui garantissent l’efficience et la durabilité des pouvoirs policiers.

Le premier pouvoir est appelé pouvoir de coercition, ou, selon les circonstances, pou- voir de contrainte, ou encore pouvoir d’usage de la force. L’utilisation de ce pouvoir peut conduire le policier à priver momentanément un individu de sa liberté, notamment durant la garde à vue*. Un tel pouvoir est déployé et pratiqué dans la maîtrise de la proportionnalité de l’action.

Le deuxième pouvoir est appelé moyen discrétionnaire. Il permet au policier d’agir en toute discrétion, d’opérer des choix quant à l’orientation de ses enquêtes, de rester méfiant face à certaines plaintes formulées, d’être vigilant dans l’analyse des indices et d’agir ou d’interpeller selon ses propres soupçons, étayés par de rigoureux signalements professionnels. Face à ce deuxième moyen, le policier travaille en maîtrise non discriminante.

Les maîtrises des deux pouvoirs policiers sont fondées sur les droits humains. Les droits humains sont, quant à eux, les ferments constituants de l’Etat démocratique et de la légalité.

J’ai constaté, dans mon expertise des organisations de polices, que la maîtrise de non- discrimination était la plus difficile à distinguer et à mettre en pratique. Elle nécessite de la part du policier une grande capacité d’analyse de son environnement social et une très bonne connaissance des moyens de résolution éthique des problèmes qu’il rencontre au quotidien.

Les pouvoirs publics

Les quatre fonctions régaliennes de l’Etat sont: garantir la sécurité extérieure par la diplomatie et la défense du territoire; garantir la sécurité intérieure et le maintien de l’ordre public; établir le droit et rendre la justice; détenir la souveraineté économique et financière en émettant de la monnaie, notamment par le biais d’une banque centrale. En principe, ces quatre fonctions ne font l’objet d’aucune délégation. La deuxième fonction est bien le fait des polices cantonales, mais aussi municipales, suivant les prérogatives à leurs dispositions, et, enfin, fédérales, s’agissant de la coordination intercantonale et de la lutte contre les grandes criminalités**.

Le policier est donc l’agent d’Etat chargé de la sécurité intérieure. Le maintien de l’ordre public est, à n’en pas douter, la mission policière la plus visible et la plus connue du public en général. Il est de coutume de par- ler alors de maintien de la paix publique, d’où l’expression courante de «gardien de la paix» pour qualifier le métier de policier.
L’agent de sécurité privé est, par contre, le plus souvent employé d’une entreprise qui fournit, dans un but lucratif, des prestations de service ou des prestations matérielles pour la protection ou la surveillance de personnes ou de biens dans le domaine privé. Un tel agent intervient aussi dans le domaine public, notamment lorsqu’il s’inscrit en auxiliarité ou en complémentarité des services de l’Etat.

Dès lors que le policier est agent de la paix et garant des droits humains au service du bien public, sa pratique le distingue de tout agent de sécurité privé, et ce, en cinq «lieux»:

• Le policier peut – il en a le droit, il y est autorisé, pour faciliter son exercice professionnel – limiter positivement les droits humains en faisant usage de son pouvoir de coercition, par exemple par la force, la contrainte ou la privation de liberté. Il peut aussi, dans le pire et l’inacceptable, violer négativement les droits humains, en usant de violence ou par discrimination intentionnelle par exemple. Le policier trahirait ainsi l’engagement universel et international de l’Etat qu’il représente. Cette capacité de limitation est assujettie à son devoir de discernement et à son devoir de «servir et protéger» tout individu, indistinctement.
• L’assermentation officielle et étatique, et dans certains cas même spirituelle, en est la démonstration.
• Le métier de policier est un métier de l’humain faisant appel au corps à corps dans la rescousse de la personne en danger, dans l’interpellation de l’individu suspect – toujours présumé innocent – et dans l’investigation.
• Les droits humains fondent la non-discrimination qui est la maîtrise du pouvoir ou moyen discrétionnaire que détient le policier (voir introduction). Le policier se forme à l’habileté nécessaire pour prévenir les discriminations négatives. Son statut, sa fonction et son rôle sont basés sur les droits humains. Ces derniers confèrent au policier une habilité pour faire face aux pouvoirs d’influence informels (voir ci-dessous). Le policier se dote ainsi d’une capacité de résistance, et, si nécessaire, de désobéissance, légitimées par le respect absolu et constant des valeurs fondamentales dont certaines sont inaliénables***.
• Les droits humains facilitent le positionnement géopolitique et sociétal du policier (par exemple en zone urbaine à forte densité). Le policier est alors un dénominateur commun, transversal et polyvalent de la Cité sociologique****. Le policier dispose avec les droits humains d’un extraordinaire outil
de médiation et de résolution des problèmes.

Les pouvoirs privés

De nouvelles technologies de surveillance et de sécurité apparaissent sur le marché. Elles séduisent les municipalités comme les entreprises de l’économie privée.
L’on croise, souvent sans le savoir, un nombre croissant de caméras de surveillance, d’empreintes génétiques ou encore de puces électroniques permettant de constituer des bases de données internationales et de contrôler les déplacements des objets comme des individus.

Les polices d’Etat sont confrontées à l’évolution de ces pouvoirs privés que l’on peut nommer pouvoirs d’influence informels, les distinguant ainsi des pouvoirs formels institutionnels et étatiques.

En résumé, on peut affirmer que les premiers sont le résultat d’enjeux économiques privés et les seconds de décisions et de fabrications démocratiques. Le développement sans limites des technosciences économiques, informatiques et génétiques, pour ne citer que les principales, peut considérablement réduire le pouvoir de l’Etat de droit, garant de l’égalité des chances et de traitement de tous les individus. L’augmentation des tâches administratives ou encore la diminution du nombre de patrouilles dans certains quartiers ou villages au profit d’organismes de sécurité privés placent les policiers au cœur du débat de la perte d’influence du pouvoir politique par rapport aux enjeux économiques privés. Les policiers comme les agents de sécurité privés se trouvent donc face à une imbrication complexe des effets et conséquences de ces trois révolutions: économique, informatique (numérique) et génétique.

Ne l’oublions pas, ces révolutions profitent aussi aux organisations criminelles.

Les pouvoirs d’influence informels obéissent aux forts et aux gagnants, à la performance, au volume et à la rentabilité immédiate. Les sociétés de sécurité privées s’activent dans ces nouveaux marchés. Les managements des polices doivent faire face à ces rapides pouvoirs d’influence environnants et certainement choisir une direction d’autonomisation et de responsabilisation pour leurs agents. Il en va du désir (voir ci-dessous) policier de se situer sous le pouvoir formel de l’Etat, lieu de finalisation des débats démocratiques, là où se jouent les initiatives citoyennes et les possi- bles résistances aux discriminations.

Il n’est pas question, ici, de diaboliser ces pouvoirs d’influence, mais plutôt de veiller à leurs maîtrises démocratiques.

Une force de sécurité intéressée ou désireuse de contribuer à la sauvegarde de la paix?

L’une des plus importantes démarches de marketing, intitulée A.I.D.A. – A comme At- trait, I comme Intérêt, D comme Désir et A comme Action – nous explique comment Atti- rer ou se faire voir, éveiller l’Intérêt ou répon- dre à un besoin – plus subtil: créer un besoin – puis rendre Désirable pour permettre le pas- sage à l’Acte, c’est-à-dire vendre son produit, ou pour le consommateur, l’Acheter. Quatre temps pour vendre un produit, un service ou convaincre à une action.

Cette règle, enseignée dans toutes les écoles de commerce du monde, est simple et concrète, toujours d’actualité et redoutablement efficace.

L’activité policière sait se rendre visible et agir: le début et la fin de ce processus de marketing sont assumés par la capacité policière de réaction; mais sait-elle distinguer l’intérêt du désir? L’intérêt pour le métier fait souvent oublier les fondements de l’Etat démocratique sur le chemin des écoles de police, au profit de l’intérêt de travailler en plein air, avec des véhicules puissants, en improvisation et en activité de déploiement militarisé. Qu’en est-il de l’intérêt public et communautaire? Le policier connaît-il l’histoire de son pays? Et le désir? Il pourrait consister à vouloir se «sacrifier» pour sa patrie, sans intérêt personnel ni récupération partisane.

Je propose cette nuance à mes étudiants. Pourquoi? Parce que si le policier veut attein- dre une pleine capacité à produire des résultats déterminants pour le bien-être de chaque individu sans exception, tout en défendant les valeurs absolues de la dignité humaine dans la collectivité, il doit élargir ses compétences pour répondre aux nouvelles menaces qui apparaissent chaque jour. C’est en cela que le policier peut tenir son poste par désir et mo- tivation (ou vocation) plutôt que par intérêt. C’est en cela que le policier devient un acteur très important de la lutte contre les discriminations.

Malheureusement, l’intérêt dicte encore trop souvent les opérations policières lorsque la hiérarchie place ses hommes là où les besoins électoraux se font sentir, indépendamment des facultés personnelles des agents. Les intérêts sont parfois contraires aux désirs. Le policier témoin d’une violence ou d’une discrimination raciale commise par un collègue n’a peut-être aucun intérêt à dénoncer de tels agissements pour ne pas rompre les liens de groupe, alors que le désir d’être un gardien de la paix courageux et respectueux des valeurs constituées dans l’histoire des humains et de son pays devrait l’emporter.

Renforcer le respect des droits humains

Agir contre les discriminations est le devoir de chaque policier. La mission de préserver la paix incombe à l’Etat. Le policier est le représentant de l’Etat en situation de paix, disposant de pouvoirs exécutifs (coercitif et discrétionnaire, voir introduction) lui permettant de se présenter aux limites du respect de la dignité humaine.
Ce qui distingue le policier d’un agent de sécurité privé se trouve être régi par les maîtrises des pouvoirs conférés. Le champ d’intervention du policier est public. Sujet à la critique constructive, le policier doit rendre compte de ses actes. Il en va de la qualité du lien social et de l’évolution de la corporation policière.

Dans le texte, le masculin comprend le féminin.

* La garde à vue peut durer jusqu’à 24 heures en droit suisse.

** Depuis 2002, la Police fédérale mène également ses propres enquêtes dans les affaires relevant de la grande criminalité (crime organisé, blanchiment d’argent, corruption) sous la direction du Procureur général de la Confédération helvétique.

*** Les quatre droits humains absolus et inaliénables sont le droit à la vie et au respect de son intégrité, l’interdiction de la torture, l’interdiction de l’esclavage et la non-rétroactivité des lois pénales.

**** Les pouvoirs d’influence informels, le modèle Cité sociologique et bien d’autres modèles, utilisés dans l’évolution organisationnelle de la police, sont présentés dans l’ouvrage Police, état de crise? Une réforme nécessaire. Frédéric Maillard et Yves Patrick Delachaux, 2009.

Lire l’article de Yves Patrick Delachaux également publié dans Tangram N°26

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Visualisez la galerie du Grand Débat avec Frédéric Maillard et Yves Patrick Delachaux, animé par le journaliste RTSR Philippe Nanzer, qui s’est tenu le lundi 11 octobre 2010 à la Comédie de Genève.

Une réalisation du photographe Benoît Buzzi.

«Policier, gardien de la paix ?»

Le lundi 11 octobre dès 19h à la Comédie de Genève
À l’occasion de la parution de leur livre «Policier, gardien de la paix ?», Frédéric Maillard et Yves Patrick Delachaux seront les invités des Grands Débats organisés par Payot Libraire, L’Hebdo et la Comédie de Genève. Entrée libre.

La Comédie de Genève – Boulevard des Philosophes 6 – 1205 Genève

Guide pratique

Dans cette dernière contribution rédactionnelle, le modèle Preventive Business est présenté à plusieurs reprises en qualité de projet innovant majeur dans les actions de prévention des conflits dégénérescents. La question No 8.  – L’économie privée, une entreprise de paix ? – s’y réfère tout particulièrement.

Extrait de l’introduction

« Avant hier, 2004, j’ai sollicité Yves Patrick Delachaux, flic recommandé loin à la ronde, pour convenir d’une collaboration policière avec l’entreprise que je dirige, Preventive Business. Dans la foulée, avec ses collègues, il me confiait la responsabilité du cours Droits humains du Brevet fédéral de policier au sein de la Police cantonale genevoise. Plus tard, j’animais, à ses côtés, deux formations continues en sciences humaines et sciences de gestion ; cours de base et formations continues que je pilote toujours.

Hier, il m’interpellait sur le management des polices et les défis qu’il imaginait pour celles-ci; un ouvrage scientifique est né, il en retrace les échanges.
Aujourd’hui, je reviens à lui et lui fait part de mes travaux sur la paix civile et la police. Vingt et un questionnements sont nés.

Ensemble, nous cheminons, d’une question à l’autre, par monts et par vaux, et poursuivons le but de grandir la mission policière et de la rapprocher des intérêts de la communauté des citoyens, au profit des plus vulnérables d’entre ces derniers. Ensemble, nous nous sommes fixés comme objectif de proposer des agissements possibles, au jour le jour, signe par signe, pas après pas, geste par geste ».

Quel gardien, pour quelle paix ? Le dernier ouvrage de Frédéric Maillard et d’Yves Patrick Delachaux rappelle, en 21 questions, les fondements du métier de policier, en Europe.

• Quels sont, réellement, les moyens d’action mis à disposition de la police ?
• La police, est-elle en mesure de défier l’insécurité ressentie ou vécue par une fraction de la population, en certains lieux ?
• Doit-on composer notre sécurité civile par l’appui de milices privées ?

Avant de répondre à de telles questions, il vaut la peine de se pencher sur le sens de la mission de la police dans une société de paix ; et, si besoin, restaurer une telle mission.

Cet ouvrage, publié aux éditions de l’Hèbe (coll. La question – 2010) est un véritable postulat.

Il y a l’auteur issu de l’objection de conscience et de l’indépendance d’entreprise, qui, depuis 30 ans, ne cesse de rencontrer des personnes victimes de conflits dégénérescents.

Il y a l’auteur issu de l’entraînement militaire d’élite et du maintien de l’ordre, qui, d’année en année, ne cesse de se questionner et de remettre en question la fonction publique.

Puis, il y a leur rencontre ; deux trajectoires opposées pour une perspective convergente, résumée en une phrase : ne pas manquer le défi du maintien de la paix. Ils le savent, tous deux, par leurs vécus, que la démocratie est extrêmement fragile.

Cette dernière contribution fait suite à Police, état de crise ? Une réforme nécessaire (2009) et Présumé non coupable, des flics contre le racisme (2007). Après l’ébauche de propositions concrètes pour la pratique policière, après l’analyse institutionnelle du monde policier, ils décrivent les missions de la police d’un Etat de Droit sous la forme d’un guide documenté, abordable et concret, qui ouvre le chemin d’une meilleure compréhension pour un service et une protection d’Etat disposant de pouvoirs exclusifs et exceptionnels.

Les deux auteurs sont, une nouvelle fois, en faveur de policiers forts, pour que ceux-ci ne s’avouent jamais vaincus par la peur, pour qu’ils ne capitulent pas face à une société toujours plus complexe… en troquant leur posture de gardien de la paix contre celle de la violence… pouvant conduire à la guerre.

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Ouvrage disponible dans toutes les librairies d’Europe francophone et au Canada

Frédéric Maillard – +41 79 669 90 97 – info[at]fredericmaillard[dot]com
Yves Patrick Delachaux – +41 79 669 90 98 – info[at]flicdequartier[dot]ch

MEDIAS

• «Un policier-éthicien à la tête des forces de l’ordre, Qu’attend-on d’un bon policier ?» – RTS La première – Le grand 8, lundi 30 août 2010
• «Yves Patrick Delachaux – Frédéric Maillard: le métier de policier» – RTS La première – A première vue, mardi 31 août 2010
• «Policier, gardien de la paix ? Frédéric Maillard & Yves Patrick Delachaux» – RTS La première – Devine qui vient dîner, lundi 18 octobre 2010

Extraits

« … quatre pistes émergent des analyses de terrain : organiser un réseau externe ; cette proposition sort largement en tête (60%) des moyens de résolution pour faire face aux insécurités manifestées ; suivent la sécurité globale d’entreprise et la prise en charge des agressions et violences (40 % chacune) ; enfin, une meilleure procédure de consignation des incidents (20 %), interne et externe, peut aussi contribuer à améliorer les conditions de travail des collaborateur-trice-s TPG et, finalement, le confort des usagers.

Face à ce constat, la mise en place d’un réseau incluant tous les acteurs sociaux, ayant, de près ou de loin, un rapport avec les TPG, et, par leur implication, pouvant faciliter la prévention des incidents, l’action et la réhabilitation des victimes, s’est clairement imposée. Une stratégie est alors imaginée en cinq grades successifs : 1. concept; 2. modélisation; 3. Exercice de figuration sur le terrain ; 4. simulation ou phase test, pour aboutir, enfin, au 5. Lancement concret de l’action.

Une Equipe Projet est constituée ; transversale, elle réunit, en son sein, tous les services concernés de l’entreprise TPG. D’étape en étape, de suggestion en correction, le concept prend forme et s’impose dans l’intention d’organiser un observatoire de sécurité d’entreprise tpg.

Cet Observatoire de sécurité d’entreprise TPG poursuit deux objectifs :

1. Améliorer et simplifier les mesures internes.
2. Impliquer près d’une trentaine d’instances ou d’acteurs sociaux extérieurs, tous actifs sur le territoire de la République et Canton de Genève.

La figuration de terrain a lieu le 10 juin 2010, dans le périmètre de la gare de Cornavin, à Genève, et mobilise douze représentant- e-s de plusieurs acteurs sociaux autour de quatre descriptions réelles d’incidents. Sur la base de fiches d’identification, d’analyse et de notification, chaque représentant-e décrit pour chacune des situations ses propres observations et commentaires. »

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